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《创新与卓越 - 波多里奇标准框架中解决质量创新的方法》

发布日期:2019-05-24 11:18:42 浏览次数:70


《创新与卓越 - 波多里奇标准框架中解决质量创新的方法》





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来源:美国质量学会





创新是波多里奇卓越框架的重要组成部分。倡导创新的专业人员必须要了解波多里奇标准中有关创新的要点。


2014 年,波多里奇以一种重要的方式介绍了创新——近70 次引用了该术语。如今,波多里奇标准有11 个核心价值,其中6 个直接提到创新。我通读了约3 万字的2018 版标准,选出了有关创新的内容,共有84 处关于创新的直接引用。


另外,我也从创新角度识别了一些标准上的差异,以及在创新界会引起争议的陈述。


01 构建框架


框架的“核心价值和概念”部分以及框架的术语表发挥了构建框架类别平台的作用。


从“管理创新”的原则来看,这一部分抓住了创新的本质,文中有重要的陈述:“承担明智的风险需要容忍失败,且不能仅仅通过成功努力而实现。” 术语给出了“创新”的定义,不过可能会让创新专业人员感到困惑:“进行有实际意义的变革,以改进组织的产品、服务、过程和业务模型等,目的是为利益相关者创造新的价值。”


改进思维贯穿波多里奇标准的始终,定义中的“有实际意义的改进变革”会让人对创新产生误解。在整个文件中,“创新”一词在上下文中似乎不是太突出。


“核心价值和理念”部分的其余内容较好地解释了创新所需要做的工作。不过,文本内容需要界定范围、结构和修改,去掉目前表述不清和重复的内容。为便于读者理解,我节选了以下重点内容。


“创新”一词的定义包括:


1. 采用新的理念。

2. 结果、产品或过程有“突破”。

3. 愿意承担明智的风险。

4. 采用多步过程进行开发和学习。


“创新管理”的概念中提到了以下几点:


1. 创新和持续改进是不同的,但相辅相成。

2. 创新不只是研发部门负责的。

3. 承担明智的风险是学习文化的一部分。

4. 识别涉及整个组织和合作伙伴的战略机遇。

5. 其他行业的创新可能适用于你所在行业的突破。

6. 创新建立在知识积累基础之上。


然而,在创新的定义中有一个缺陷:“创新包括采纳一个想法”这没有区分机会和概念解决方案。正如质量专家所熟知的那样,区分机会(问题)和解决方案(想法)是至关重要的。仅仅征求意见会使创新屈降为建议方案。我多次在组织中看到过这种情况。创新始于市场。


此外,该文件没有提供改进的定义,将其与创新区分出来,现急需区分这些术语。对于“创新”和“持续改进”之间产生的混淆,也须给予更多的思考。


02 其他原则


以下原则比创新原则解释得好得多。


2.1 “组织学习与敏捷性”


敏捷性需要一个快速变化的能力……


  学习是强调建立和分享知识……


成功的一个主要因素是从研发到商业化的周期。


2.2 “远见卓识的领导”


组织的领导应该确保有激发创新的策略。


高层领导应成为创新的榜样。


2.3 “发挥人的价值”


主要挑战包括创建一个鼓励明智的风险的环境。


2.4 组织描述


标准中要处理的第一个重要问题是“组织描述”,它定义了“组织环境”。该说明摘录如下:

产品供应。每个产品对于成功的相对重要性是什么?

客户和利益相关者。他们的主要要求和期望是什么?

竞争力的变化。哪些关键的变化能够为创新创造机会?


在本节,应提出成熟的产品以及有价格压力和未满足客户需求的产品等问题。这样会让我们意识到创新的必要性。目前,这些问题还没有足够的前瞻性。

 

2.5 第1~5 类别


下文描述了波多里奇标准的实际内容:


2.5.1 “第1类别——领导”说明高层领导如何创建组织的敏捷性;培养组织学习、创新和承担明智的风险的行动。


本类别询问的是领导者的基本问题。与术语“领导系统”中的这段话一起来阅读:“有效的领导系统支持创新和适当的风险,使组织机构服从于宗旨和职能,避免决策路径过长的指挥链。”


2.5.2 接下来,很自然地进入了“第2 类别——战略”问题:“组织如何制定和实施战略目标和行动计划,如何针对客观情况变化相应修改,以及如何监测进展。”


这个类别指的是在部署创新计划时需要找到关键点——因此需要敏捷性。有时也会问到,“组织的战略发展是如何结合创新? 组织如何识别战略机会,想象一个不同的未来。”


然后继续来解释战略:


战略目标可能要说明应对市场变化的创新点。


考虑在服务和技术创新方面所预期的重要创新点。


2.5.3 “第3 类别——顾客”问到:


顾客的声音:组织是如何倾听老客户、潜在客户和竞争对手客户的声音,以获得可用的信息?

客户互动:组织是如何确定顾客和市场的需求以及供货的要求?


本类目无法识别创新机会。客户的参与和客户的声音是至关重要的。你不会问顾客需要什么。


你会问:“你的时间浪费在哪里了?”和“你有什么烦恼?”你会发现客户的苦恼。这就是创新的起点。


2.5.4 “第4 类别——矩阵、分析和知识管理”再次让改进和创新变得混乱。然而,值得称赞的是,波多里奇是多年前最早采用知识管理的实体之一,它是一个重要的创新平台:“组织如何收集用于创新和战略规划的员工知识?”


创新者应该密切关注这个经常被忽视的活动。有一个被忽略的问题是集体知识,它可以包含在本类别或员工类别中。获得集体知识的技能对创新来讲是有别于其他组织的重要因素。


2.5.5 “第5 类别——员工”问到“组织如何加强明智风险承担,以实现创新、以客户和业务为中心,并实现组织的行动计划? 组织的学习和发展系统是如何支持创新的?”从失败中吸取教训可能会是这一类别中受欢迎的补充内容。它只在“安全”和“第6 类别——运营”中提到。


03 关于运营


在“第1 类别——领导”和“第2 类别——战略”的早期承诺之后,“第6 类别——运营”淡化了创新。”该类别问到:


“组织如何设计、管理、改进和创新产品和工作过程,从而为客户创造价值并实现组织的持续成功?组织是如何停止追求机遇的?”本类别是为潜在的新产品和服务定义机会、概念解决方案、工作解决方案和解决方案交付的活动。另外,还有一个简单的提示:“组织管理创新机会的过程应该利用2.1a(2) 中确定的战略机会。”


04 改进机会


最后,“第7 类别——结果”令人失望。产品和过程结果似乎强调了过程有效性和效率方面的创新,但在产品和服务方面却不明确:


“组织的产品性能和过程有效性的结果如何?”


“目前组织在关键措施和创新方面的水平和趋势是什么?”“工作过程有效性的措施可能包括工作制度创新。”


这里需要注意新产品的引进。在第7.2 条“客户结果”中,有一个处理新产品影响的很好的机会。在“市场表现”中的第7.5 条“财务和市场结果”,这个问题应该在更广泛的背景下讨论。


这些问题对于实现框架介绍中提到的可持续性是必不可少的。在“客户结果”类别中还有一点缺失,那就是从客户不满意中识别创新机会。


最后,需要认真反思“从救火到创新:关于学习的类比”。这个问题于2014 年提出来,但未能区分改进和创新。创新和改进之间的区别有点类似于纠正和预防之间的区别。它有持续性,这个持续性需要更好的解释。





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